如果要为中国的餐饮市场寻找一个风向标，海底捞或许是其中最具代表性的品牌之一。
　　这家诞生于30年前的火锅品牌，在国内拥有1300余家门店。餐饮是离消费者最近的行业之一，随着行业与宏观环境的波动，海底捞也在其中经历着起伏与调整。
　　海底捞曾在2018年带着餐饮业“优等生”的成绩登陆资本市场，股价持续走高，同样也在2020年因“误判”业绩急转直下。
　　从2020年开始，海底捞几乎每一年都会推出一项重大调整：经历2020年的低谷后，2021年海底捞推行“啄木鸟计划”自救，关闭亏损门店，调整扩张策略；“阵痛”过后，2022年海底捞提出“硬骨头计划”，在多方评估后重开部分关停餐厅，并在同年实现扭亏为盈。
　　2024年，在业绩稳定回升后，海底捞宣布将推行“红石榴计划”，旨在鼓励孵化和发展更多的餐饮新品牌，推动餐饮服务创新。
　　经历“波峰波谷”后，海底捞想做一家更“新”的公司。在《每日经济新闻》创刊20周年之际，海底捞董事会副主席周兆呈接受了《每日经济新闻》记者（以下简称NBD）的专访。
　　谈业绩：翻台率不是唯一衡量标准
　　NBD：2024年上半年，海底捞实现营业收入214.91亿元，同比增长13.8%。具体来看，公司上半年有哪些调整和措施？
　　周兆呈：海底捞多年以来坚持的经营理念与管理原则，就是“一手抓员工，一手抓顾客”，门店把这个理念落到实处，经营状况通常不会差。此外，越是外部环境面临挑战的时候，消费者的消费态度相对比较谨慎，更倾向于向头部企业集中。
　　总结来说，一是外部环境对消费者消费习惯的影响，二是我们自身的业务。这两个因素的共同作用，确保了上半年业绩的稳定。
　　NBD：上半年海底捞的翻台率是4.2次/天，对这个成绩满意吗？
　　周兆呈：翻台率是一种工具、一种杠杆，是我们衡量和评价业绩的多种方式之一，但一定不是唯一的途径。当然，在我们内部，翻台率也常被用作评估门店经营表现的一个参考指标，因为高翻台率通常意味着顾客数量多，进而才能获得更多顾客的反馈、促进顾客复购。
　　但高翻台率并不等同于高顾客体验，过高的翻台率有时反而会影响顾客体验。因为高翻台率往往伴随着顾客等候时间的延长，员工面临的压力增大，处理顾客需求及解决问题的效率可能因此降低。因此，翻台率与顾客体验之间是一个非常微妙、相互影响的关系。我们最终还是要看这个翻台率保持稳定的同时，顾客的体验有没有有效保证。
　　NBD：“啄木鸟计划”实施时，海底捞明确表示在翻台率达到4之前，不会大规模扩店，现在翻台率已经超过“及格线”，海底捞在扩店方面有新的计划吗？
　　周兆呈：我们的原话是在翻台率未达到4之前，不会进行大规模的扩店，但这并不意味着翻台率一旦达到4，就会立即进行大规模扩店。所有的经营决策与管理行动，不会是由一个简单的数据点来决定，我们必须综合考量诸如外部环境、消费者的消费意愿以及市场变化等多重因素，才能决定是否要进行大规模的扩店。
　　但我们扩店的脚步没有停止，我们的店铺数量还在增加，只不过，在数量与速度方面，相对比较审慎，总体而言，我们还是处在一个保持着适度扩张、谨慎扩店的节奏。
　　谈创新：自下而上探索是力量所在
　　NBD：基于环境的变化，海底捞做了什么更细微的改变、调整？
　　周兆呈：当我们对门店提出“一手抓员工，一手抓顾客”的理念，且外部环境又面临挑战时，门店就需要思考如何更好地发挥创新能力，探索更多新场景。比如校园火锅，从顶层设计的角度来看，我们更多思考的是如何将大学生吸引到门店中来。然而，在各大区落地时会思考，为什么不把校园火锅直接开设在校园内，让大学生能够更直接享用海底捞。
　　这个创新模式跑出来以后，各个大区经理开始思考：既然能进入校园，是否也能进入企业？以往的团餐模式在这一创新理念的推动下，彻底转变了思路与方式。这些持续不断的创新与商业模式的探索，不断地拓展了海底捞火锅的外延与触达能力。
　　“一手抓顾客”，并非仅仅指在店铺内如何与顾客接触，其核心在于必须深入思考怎么去解决顾客的痛点与难题。为服务顾客划定一条明确界限，限定在某一框架内，这显然是不可能的，服务顾客的真正内涵必然要打破这些界限。
　　这是我们这两年在探索众多创新业态之后所带来的一个改变。“一手抓顾客”，不只是在门店抓，也要主动走出店门，到顾客身边去，这就是创新带来的成果，它不是公司自上而下强制推行，而是创新的力量驱动。
　　NBD：作为管理层来说，面对这些自下而上的创新会做什么？
　　周兆呈：产生创新的源泉，最重要的是为其提供足够的空间。创新这个词很大，提及“创新”，人们往往会联想到科技领域的创新，但实际上，在餐饮行业，许多微创新同样是很重要的，这些微创新逐步帮助我们优化工作中的各种问题，尤其是顾客对于各种消费场景的需求以及消费体验中的痛点。目前，在海底捞，从员工到店长，再到大区经理，每个人都被鼓励提高创新能力，大胆地提出自己的创新想法，现在海底捞平均每天有200个创新项目提报。
　　在最近举办的海底捞工作会议“抱团大会”上，我们表彰了多个创新项目。以糖画为例，这原本是传统非遗技艺，我们将其引入门店，聘请专业师傅现场制作，为顾客提供相应的增值服务，很受小朋友们的喜爱。糖画不是我们首创的，这位师傅也并非我们的正式员工，但它成功地在门店内创造了一个增强顾客与门店黏性的体验场景，这就是创新。
　　对于我们来说，创新并非仅限于科技领域的专有名词，只要能够让顾客感受到与众不同，体验到新颖的感觉，这就是创新，改变以往人们习以为常的事物这就是创新。
　　谈“红石榴计划”：多年实践积累的自然产物
　　NBD：2024年，海底捞提出“红石榴计划”是出于什么样的考量？
　　周兆呈：“红石榴计划”是海底捞在过去几年间创业创新实践积累的自然产物。
　　海底捞很早之前就开始了内部创业，对于第二品牌进行培育与孵化，我们没有预设过具体的目标，而是让它自然而然地生长。在经过多种尝试、碰撞甚至失败之后，不仅创业团队本身，整个公司的组织体系以及各条组织链条中的不同环节的人，都对创新创业有了更深刻的理解。
　　现在提出“红石榴计划”的原因在于，海底捞的创新创业已经发展到了一定阶段后，可以作为一个公司公开倡导与鼓励的计划来推行。以往，大家就各自尝试，但缺乏一个纲领来统领全局。而现今，之所以能拥有一个统领全局的核心纲领，是因为过去数年间，已经打下了坚实的地基，现在就要在此基础上盖不同的建筑。在此过程中，每位员工都是设计师，可以往里面填最好的设计。
　　NBD：为了“红石榴计划”的顺利实行，海底捞做了哪些准备？
　　周兆呈：“红石榴计划”涉及相应的组织架构与激励体系，针对未来可能出现的众多创业项目及多店管理需求，人才储备是一个很重要的问题。海底捞目前拥有众多优秀的店经理及具备店经理资格的人——1300多家门店均配有店经理，同时有上千名具备店经理资格但未实际担任该职务的人处于储备状态。未来，这些储备人员不一定去参与海底捞门店的开设，也可能投身于创业门店的开拓。
　　同时，我们提出了多管店的机制，即一位海底捞店经理在负责现有门店的同时，亦可管理附近的其他子品牌门店。对于店经理而言，管理两家门店，收入也将有所增加，也会有积极性。所以未来，大规模扩店或许并非必须通过大规模增加海底捞火锅的门店数量来实现。
　　基于“红石榴计划”，相应的组织体系和激励机制已经构建完成，这不是仅仅提出一个计划盲目执行，它必须依赖于完善的组织配套措施，以确保其稳定发展，与整个企业形成一个有机的整体。
　　NBD：对“红石榴计划”的最终成果有具体的目标和期许吗？
　　周兆呈：把红石榴剥开，你会发现很难数清里面有多少颗石榴籽。同样的，我们也难以预测未来将出现多少创业项目，但这个数量一定会很多，所谓的“多籽多福”。
　　但我们无法设定一个具体的目标数量，就如同海底捞在扩店这件事上，也从来不会自上而下地设定一个目标，如果我们定明年要开设多少数量的创业店，那么面临的问题是，这个数据的依据是什么，同时门店在执行时又该如何分解才不至于偏离方向。
　　谈餐饮业：行业不存在价格战
　　NBD：很多餐饮老板都说今年餐饮不好做，海底捞有这样的感受吗？
　　周兆呈：有一句叫“年年不好年年过”。餐饮行业历来竞争激烈，但今年可能会更为艰难。其他行业不太好做的时候，部分拥有资金的人往往会选择把资金投入门槛相对较低的餐饮业，但自身可能不太熟悉产品也不太懂服务。
　　在餐饮业，服务需要耐心持久磨炼，不是宣称自己好就好的，它需要整体的企业文化和一系列具体的配套措施才能实现。而一些新入局者可能既没有优质产品，也不懂如何提升服务，不了解吸引顾客的有效手段，唯一采取的策略便是打折，这也导致了当前餐饮行业的价格“内卷”。
　　在所谓的“内卷”现象中，龙头企业实际上表现得比较克制，尽管如此，仍不可避免地受到整体环境的影响而参与到“内卷”中。
　　NBD：你觉得餐饮行业今年存在“价格战”吗？海底捞是怎么应对的？
　　周兆呈：严格讲，我觉得价格战并不完全成立。提及价格战时，某品牌决定降价，往往是针对属性高度相似的竞品。但在餐饮行业中，并非一定要针对某一特定同行。同行选择降价或打折，也未必是针对某个品牌，而是自身的一种营销策略或吸引顾客的手段。
　　现在餐饮业可能有“打折风”，但要说有价格战的话，有对手和目标吗？要打败谁？我觉得当前餐饮行业内并不存在一个直接的竞争对手，如果说火锅店打折的目的是让某快餐品牌的客流量减少，这显然是不成立的；快餐品牌打折也并不意味着中餐的客流量就会相应减少。因此，并没有一个真正的价格战对象。