転覆率は4を超え、レストランの経営収入は革新的で高い海底引き揚げはどのように持続可能な競争力を構築するのか。

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翻台率は、外食企業の業績の「バロメーター」とも言える。早くも2021年末、海底引き揚げは「全体の転覆率4.0回/日」の合格ラインを自分に定め、「合格ライン未満、規模化拡大はない」と述べた。8月27日、海底引き揚げは2024年6月30日までの中間業績を発表した。この「合格ライン」を覚えていて、海底引き揚げに関心を持っている人はまず、2019年の4.8回/日に近い4.2回/日の宙返り率の数字に目を向けた。疫病がもたらした内外の影響は完全に消え、「海底ですくった客たちが帰ってきた」。
転覆率が42024年上半期を上回ったほか、海底引き揚げの営業収入は214億9100万元で、前年同期比13.8%増加した。コア経営利益は27.99億元に達し、前年同期比13.0%増加し、収入とコア経営利益はいずれも過去最高を記録した。注目すべきは、上半期の海底掬レストランの経営収入が204.14億に達し、同様に過去最高を記録したことだ。業界から見れば、売上高と純利益、あるいはコスト、運営、多業態などの多種の原因作用の結果であるが、転倒率の回復は粘性に由来するに違いない。コンサートの入り口にはバスが人をすくい、夜市に露店を出し、顧客の髪を洗うなどのサービスの革新と、一貫した食品安全基準が顧客のために食品安全の「堀」を作った。
メインブランドが製品を形成し、堀をサービスすると同時に、海底引き揚げも第2の成長曲線を開いた。半年報では、海底すくいは特に「赤いザクロ計画」を提案し、孵化を奨励し、より多くの飲食新ブランドを発展させることを目指している。キャンプ鍋、キャンパス鍋、企業鍋、焼肉、鍋、中華料理などのマルチコースをカバーしており、多くの人の目には、海底すくいは「ドラえもんのポケット」のように映っているが、それがなければできないとは思わなかった。海底引き揚げの持続的なコストを払って革新を奨励する道で、「コア製品とサービス」は消費者に海底引き揚げのために「投票」したいと思わせる。
4を上回り、下期の出店数は大幅増の見込み
ターンアラウンド率は店舗の収益力を測定する核心指標であり、資本市場が評価する重要な要素でもある。ある飲食業界関係者によると、飲食ブランドにとって、より高いひっくり返り率はより高い店舗の収益力を意味するという。「テーブルひっくり返し率が高いほど、直感的には店に並んでいる人が多いことがわかります。特に国内では、みんなが行列のできる店を選ぶのが好き、あるいは行列のできる店ほど人が並んでいることがわかります。テーブルひっくり返し率の重要性は言うまでもありません」
2024年中間業績報告によると、海底での引き揚げ率は4.2回/日に達し、2019年の4.8回/日に近づいた。2019年、海底掬全世界の店舗数は768店だった。2024年6月30日現在、海底撈は大中華区で1343軒のレストランを経営しており、そのうち1320軒は中国大陸部に位置し、23軒は香港・マカオ・台湾地区に位置している。
海底引き揚げの年間店舗数と転覆率データ。回答者の図
海底撈氏は、「全体的な海底撈餐庁の経営効果を確保するために、慎重に拡張する原則を維持している。下半期にはボトムアップ型の出店方式を継続して採用し、経営管理能力のさらなる向上に伴い、上半期よりも大幅な出店数の増加が見込まれている。引き続き地域化の配置を強化し、海底撈餐庁ネットワークを着実に拡大し、新規のレストランごとに高水準のサービスを提供し、優れた収益水準を達成できるようにしたい」と述べた。
サービスの革新、食の安全性の向上、「持続可能な」競争力の構築
2024上半期、飲食業界は次第に「循環価格戦」に陥り、「9.9元」の価格はコーヒーミルクティーから、ファーストフード、鍋などの品目を席巻してきた。しかし、業界関係者から見れば、「巻き価格」は長期主義の表れではなく、本当にブランドの堀を築くには、やはり製品を巻き、サービスを巻きます。
興味深い現象の1つは、今では多くの飲食企業がサービス上で海底と「対称」になっていることであり、自分のサービスが良いと形容しようとして、いっそ「××界の海底引き揚げ」を打ち出してしまう企業もある。中国の全聚徳集団党委員会書記で総経理の周延龍氏も、全聚徳氏がなぜサービス料をキャンセルしたのかについて、「『海底掬你学不』という本は何度も読んだが、私はまだ学べない。海底掬のサービスは遺伝子のように会社や従業員に植え付けられているので、私たちにはできない。海底掬いはサービス料を受け取らないので、私たちは料金を徴収することはできない」と公言している。
近年、海底引き揚げが絶えずサービスに革新を加えているのも、その認識が「無料、低価格」イコール「良いサービス」ではないからだ。性的価格比とは、「性」が「価格」の前にあり、製品自体が十分ではなく、「性能」が足りず、ボリューム価格は意味がない。
この理念に基づいて、海底引き揚げはサービス革新と製品の2つのレベルで堀を作ることを堅持している。2024年上半期、海底引き揚げは依然として「熱捜し」の常連だった。「海底引き揚げは髪を洗うことができる」「海底引き揚げなどの地域で卵を投げられるようになった」と消費者の話題になっている。大学入試には愛の休憩所があり、端午の節句にはちまきの香袋、よもぎの花束、漢服を着て、漆の扇を作って、無料のおもちゃが次々と新しく出て、ネイルデザインがますます美しくなっている……。ある消費者によると、海底で食事をするのは、海底ですくった鍋を食べることだけでなく、海底ですくってお客様に提供する情緒的価値だという。先日、2024王源の「客間カーニバル」ツアーの鄭州駅が終わった後、待ちに待った「海底鍋すくいバス」に大勢のファンが連れ立って登場した。「リビングカーニバル」コンサートの2日間、近くの9軒の海底すくい鍋には千人近くのファンが団体で注文し、計10台以上のバスが鍋を食べに迎えに来た。
サービス面で絶えず革新しているほか、海底すくいが一貫して堅持してきた食品安全も今年に入ってさらにグレードアップした：今年8月、中国料理協会は海底すくい及びその他のウシガエル養殖、加工上下流企業と連携して、「ウシガエル養殖及び加工技術規範」団体標準を発表した。これは国内初のウシガエル国境を越えた団体標準であり、ウシガエル産業が飲食供給面でより規範化、標準化し、消費者のウシガエル類製品の安全性に対する信頼をさらに高めたことを示している。
店舗管理は「顧客満足」と「従業員努力」をめぐって
当時の海底車輪値COO（最高経営責任者）だった邵志東氏は、疫病発生後、第一線を活力に戻し、市場の変化と消費者の新たな需要に積極的に対応することが、海底車輪が直面した挑戦だと公言していた。「その時から、私たちは権力の下放を通じて、一線の活力を揺るぐことなく動かしてきました。それから多くの人々を楽しませる革新が現れました。例えば、私たちは顧客の髪を洗ったり、コンサートの入り口にバスで人を迎えに行ったり、夜市に屋台を出したり、科目3ダンスの火から全国、そして世界……これらの革新は一線から来ており、一般社員の考えから来ています。私たちの本部の任務は、賞品やボーナスをきちんと支給するために、タイムリーに激励することです」
「海底引き揚げが発展して30年、変わらないのは両手で運命を変える価値観であり、変わらないのは『顧客満足度』『従業員努力度』という2つの基本点である」
2024年半年報では、海底引き揚げの「3枚の表」に言及した：上半期、海底引き揚げの各級管理層は経営表、管理表と基礎表からなる「3枚の表」をめぐって仕事を展開し、本部、大区、店舗の機能をさらに明確にし、各プレートの各会社の職務、すべては「顧客満足」と「従業員努力」を中心に仕事を展開し、店舗管理を絶えず最適化し、向上させた。
データによると、上半期の海底引き揚げ作業員のコストは71.56億元で、収入に占める割合は33.3%で、昨年上半期は30.5%で、前年同期比24.0%増加した。海底撈氏によると、主に会社が従業員の総合賃金・福利厚生レベルを高め、従業員をよりよく激励し、顧客体験を向上させるために一部の従業員を補充したためだという。つまり、近年消費者が感じている、海底で多くの「店舗レベルの革新」は、革新的なメカニズムのインセンティブもあれば、組織構造の変革に火をつける革新の火花でもある。
この出口に立ったばかりの財報の中で、海底掬は「赤いザクロ計画」を発表し、孵化を奨励し、より多くの飲食新ブランドを発展させ、飲食サービスの革新を推進することを目的としている。
海底撈の責任者によると、メインブランドが安定的に発展し、レストランの収入が過去最高に達した後、海底撈は第2の成長曲線を開き、メインブランド上に構築された製品とサービス体験の堀は、サブブランドにも続き、消費者においしい食事体験をもたらし続けるという。